Kryzys zaufania w polskich firmach
Według raportu Michael Page tylko co piąty pracownik w Polsce ma pełne zaufanie do swojego kierownictwa, wierząc, że menedżerowie potrafią równoważyć interesy firmy z potrzebami pracowników. Jednocześnie co piąty deklaruje brak zaufania, a 16 proc. ma jedynie wysokie, ale nie pełne zaufanie. Problem ten jest poważny – niskie zaufanie do przełożonych to drugi najczęstszy powód szukania nowej pracy przez pracowników.
Przyczyny utraty zaufania
Jak wskazuje Anna Solecka, executive manager w Michael Page, utrata zaufania wynika głównie z konkretnych zachowań menedżerów, takich jak:
- brak spójności między słowami a działaniami,
- impulsywne decyzje bez wyjaśnienia kontekstu,
- mikrozarządzanie ograniczające poczucie sprawczości pracowników,
- unika kontaktu oraz rozmów z zespołem,
- niespełnianie obietnic i zdradzanie poufnych informacji,
- brak autentyczności, np. „zakładanie masek” po szkoleniach,
- ignorowanie lub torpedowanie pomysłów pracowników,
- brak szacunku dla osób odchodzących z firmy, jak unikanie pożegnań czy negatywne komentarze.
Jednak, jak podkreśla Solecka, nie zawsze to menedżer jest wyłącznie winny. Czasem postawa pracownika – np. nastawienie na konflikt, brak akceptacji podległości czy niekomunikowanie oczekiwań – również utrudnia budowanie zaufania.
Rola stylu zarządzania i systemu organizacyjnego
Mentorka liderów Małgo Kotlonek zwraca uwagę, że zaufanie to relacja dwustronna i efekt systemowych czynników.
- Problemy pojawiają się przez niespójną komunikację, brak lub niejasną strategię oraz niewystarczający rozwój liderów.
- Wielu menedżerów zarządza „na autopilocie”, powielając nieświadome wzorce rodzinne i pracownicze.
- Liderzy skupieni bardziej na własnych korzyściach niż dobru zespołu tracą wiarygodność.
- Badania pokazują, że nawet 70 proc. pracowników nie zna strategii firmy, a około połowa liderów nie dzieli się nią w zasadniczy sposób.
Jak reagować na utratę zaufania?
Anna Solecka podkreśla, że menedżer nie może ignorować sygnału braku zaufania. Najlepiej jest:
- zainicjować otwartą rozmowę z zespołem, pytając o konkretne sytuacje i uważnie słuchać,
- przyznać się do błędów i przeprosić w razie potrzeby,
- wdrożyć realne zmiany, np. zredukować nadmierną kontrolę,
- w przypadku odmowy rozmowy – poszukać wsparcia HR, który może przeprowadzić anonimowe badania i przedstawić wnioski.
Kluczem jest gotowość menedżera do zmiany oraz szczery dialog. Bez tego często najlepszym rozwiązaniem jest zmiana osoby na stanowisku.
Styl przywództwa a zaufanie
Najbardziej sprzyja zaufaniu model partnerski – angażujący zespół w decyzje, korzystający z opinii i dający poczucie współodpowiedzialności. Natomiast styl autorytarny prowadzi do spadku zaangażowania, kreatywności, wypalenia i rotacji pracowników.
Małgo Kotlonek zwraca uwagę, że lider powinien poznać swój styl przywództwa i typy osobowości pracowników, by dostosować komunikację i być dobrze rozumianym.
Transparentność w komunikacji
„Jestem zwolenniczką szczerej i transparentnej komunikacji, ale w środowisku zawodowym nie każda informacja powinna być przekazywana wprost. Rolą menedżera jest filtrowanie komunikatów i decydowanie, które z nich są istotne i przydatne dla zespołu, a które powinny pozostać na poziomie menedżerskim” — Anna Solecka
Przekazywanie informacji wymaga wyważenia między szczerością a odpowiedzialnością za emocje zespołu, co pomaga uniknąć paniki i spadku motywacji.
Podsumowanie
Odbudowa zaufania w firmie to proces wymagający pokory, szczerości i rzeczywistych zmian. Zarówno lider, jak i pracownicy muszą otwarcie spojrzeć na swoje oczekiwania i emocje, aby podjąć wspólny wysiłek. W przeciwnym razie nawet najlepsze decyzje nie przełożą się na trwałą, zdrową współpracę.
Źródło: pulshr.pl